Tendence manažerského rozhodování v krizi

Manažerské rozhodování se v krizi mění. Vítězná strategie však zůstává stejná: Není potřeba vyhrát bitvu, ale celou válku.

KRIZE MÁ MOC NÁS VRÁTIT O NĚKOLIK LET ZPĚT

Máme dobré časy, všechna KPI jsou zelená a nás trápí akorát to, jak si uzobnout větší porci koláče. Vybíráme si z projektů ty šťavnatější a líbivější a na poradách koketujeme s experimentální technologií. Hlídáme u toho však pouze stoupající tržby.

Jsme ochotni klidně ty rostoucí tržby profinancovat i úvěrem. Jak by ne, když jsou peníze tak levné. Jen, abychom rostli nejrychleji, co to jde. To the moon! Naskladnit za cizí zdroje všechno, co se namane a čekat až se něco z toho prodá.

Posléze se jaksi ocitneme v roli decision makera, jehož jediným úkolem je se vší vážností vybrat mezi dvěma variantami: vyhozením starých zásob přes plot, nebo zřízením většího skladu. Je přece potřeba někam naskladnit další kolaterál v podobě čínského zboží, že?

A toto je považováno za nejposvátnější manažerské rozhodnutí desátých let dvacátého prvního století. Bravo! Být či nebýt v mezikrizí znamená růst či nerůst. Že by lovit spíše kvalitního zákazníka, než bohatého investora byl skutečně tak špatný model? Možná se mnoho startupových CEO právě obrací (ne nutně v hrobě).

„V dobrých časech lidé chtějí dělat chytrá rozhodnutí, ve zlých musí.“

VŠECHNO, CO JSME CHTĚLI VĚDĚT, ALE BÁLI JSME SE ZEPTAT

Teď pozor! Co když moje KPIs změní barvu? Vím já vůbec, který z těch líbivých projektů mi bude na pomoci a naopak, který mě bude táhnout dolů? Testovali jsme si i kvalitu tržeb nebo měřili pouze jejich objem? Hlídali jsme si základní ukazatele zadluženosti, aktivity, či pracovního kapitálu, nebo pouze cash flow?

No nebudeme si lhát, ale nejspíš ne. Nemám ukazatele, ani backup. Nevím přesně za jakých podmínek mi kdo může vypovědět smlouvu, jak to můžu udělat já, a ani kdy se k tomu odhodlat. Scénáře vývoje dáváme dokupy až když odběratel nezvedá telefon. To už začínáme hledat smlouvy a počítat měsíce, které ještě z peněz pokryjeme.

Ano, nadměrná orientace na růst místo stability, nebo množství investorských pitchů místo udržitelnosti byznys modelu s sebou nesou podobná negativa.

BÝT GENERÁLEM I VE VÁLCE, NE JENOM PO NÍ

Každopádně nastává zpomalení, a to je čas konat. Nepanikařit a jednat s rozvahou! Není čas vypnout proud a nechat roztát zmrzlinu. V zásadě je to jednoduché.

Prvním problémem je nalezení způsobu, jak optimalizovat, zlepšit a podpořit prodávání. Druhým je hledání úspor a snižování nákladů. A tady by článek mohl skončit. Jenomže on pokračuje dál.

Rozebereme si tedy všechny výdaje – od reklamy na webu přes kafe až po toaletní papír. Uděláme magickou čáru a část likvidity neodteče. Úspory a škrty jsou novou denní mantrou. Každý výdaj je označen jako vykřičník! A je to tak správně.

„Škrtat ve zlých časech je zásadní, škrtat však špatně, může být devastující!“

Manažeři, ve snaze zachraňovat finance, mohou svoji společnost uškrtit až k zániku. Rozdíl, mezi operováním firemních financí motorovou pilou a chirurgickým skalpelem, je totiž značný. V jednom případě propouštím všechny co nemají práci, zatímco ve druhém je řeším individuálně.

DVA PŘÍSTUPY, JEDEN CÍL

A co teď dělá úspěšná společnost lépe? Otázka rozhodování nezní jestli “intuice nebo data”. Otázka zní, jak je propojit. Nejlepší společnosti totiž kombinují obojí. Intuice a zkušenosti jim našeptávají, že projekt může být úspěšný, data jim ukážou za jakých podmínek. Data jim ukážou trend a intuice napoví, jak ho využít.

Že není čas čekat na data a je třeba konat? Pokud se pohybujete v tomto paradigmatu, tak pak jste se zastavili někde v roce 1999 a další text možná nebude pro vás. Uvedeme si totiž příklad využití business intelligence v časech krize.

Ve zlých časech je třeba dbát zejména na následující:

   1. Alokovat zdroje ještě efektivněji než kdy předtím.
Kapsy se vyprazdňují. Obracím teď každou korunu dvakrát,

• • • vytěžuji stávající zdroje (lidský kapitál, prostory, systémy, know how…) na maximum.
    • Business intelligence mi umožňuje vyždímat stávající data. Tyto vstupy již společnost generuje a má k dispozici.
    • Poměr ceny a výkonu BI projektu tedy může být velice příznivý. Jako základ můžu bez rozsáhlých investic vyzkoušet některý z dostupných self-service nástrojů, jako PowerBI, Qlik, nebo Tableau.

2. Uhlídat si poměr krátkodobých a dlouhodobých projektů.
Všechno hoří a já hasím oheň.

• • • Top prioritou je vymyslet krizový plán, ale nezapomínám alokovat nějaký čas i na rozvojové projekty. Hlídám si poměr quick wins a strategických tahů.
    • Pokročilá datová analytika a nové technologie (automatizace, AI, machine learning…) jsou budoucností. Nechtít žádné nebo chtít všechny hned, je nesmysl.
    • Teď mě zajímají hlavně ty, které mají dvojí potenciál – jak k úspoře nákladů, tak i k posílení prodejů. Ideální mohou být například integrované možnosti forecastů, které mi lépe alokují omezené zdroje do prodejního zboží.
    • Automatizace je také mnohostranně benefitním projektem, který častokrát odkládám jenom z nedostatku času.

3. Mít aktuální podklady a reagovat zavčasu.
Všechno se děje tak rychle, až nevím co je za den.

• • • Operativněji přizpůsobuji taktiku a pravidelněji reviduji strategii.
    • BI pracuje s aktuálními daty přímo z transakčních systémů. Umožňují je dostat blíže k lidem – tam kde jsou potřeba. Pokud reviduji a optimalizuji byznys procesy, tak v nich zkusím zohlednit i datové a informační toky na podporu manažerského rozhodování.
    • I obyčejný základní dashboard mi může umožnit profitovat z efektu správné informace ve správný čas na správném místě.

4. Sledovat trendy a konkurenci, a vyhledávat kreativní přístupy kde to jen jde.
Klišoidní generická rada. V praxi ale znamená, začít s prázdným stolem.

• • • V datech mohou být a jsou ukryté nové skutečnosti, příležitosti k růstu, nebo rizika. Tento dar se snažím získávat a přijímat efektivně.
    • Využívám tedy nástroje na to určené (ideálně automatizované ETL/ELT).
    • Hlavně nejsem emočně fixován na svá předchozí manažerská rozhodnutí.
    • Mám e-shop už dlouho a ostatní ho otevírají až teď? Očekávám, že nejspíš budou jejich nové e-shopy modernější. Hlídám si svou výhodu. Využívám k tomu například data, které ostatní zatím nemají.

5. Podporovat strategické cíle.
V neposlední řadě by byla chyba zapomenout na své dlouhodobé mety.

• • • Na mítinku si je klidně připomenu.
    • Datová analytika mi musí generovat vstupy pro strategické rozhodování, jako je validace business modelu.
    • Využívám například trendovou analýzu prodejů v různých segmentech či kanálech.
    • Kombinuji různou granularitu nebo na to využívám již integrovanou umělou inteligenci.
    • Business intelligence využívám například k cenotvorbě – analýze sensitivity nebo modelování velkého množství variant souběžně.

Možností je spousta, bohužel ale ne v roce 99. Mnoho firem má dnes specializaci v podobných oblastech – na ty naše se můžete podívat zde.

NENÍ VÍTĚZSTVÍCH, ZŮSTÁVAJÍ JEN OBLOUKY

Pokud jste součástí společnosti, kterou řídí škrtu-chtivý management, pak se mějte na pozoru, a vězte, že konec krize takové společnosti nepomůže. Tyto společnosti budou v krizi ještě dlouho poté, a spolu s nimi nejspíše i vy.

Pokud jsou tedy krize příležitostí, pak je to zcela určitě i čas testování kvality managementu. A jelikož školu růstu nyní střídá škola škrtů, je kvalita těchto škrtů zcela zásadním kritériem. Vykličkovat přes miny, ale ne pouze na pláž, nýbrž až do moře, je rozhodující. Pouze tam si totiž přeživší, krizí vysílení hladovci, budou schopni nachytat čerstvé ryby.